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附录
第6册附录 — 术语速查 · 避坑 FAQ · 配套练习题
A. 术语速查表
| 英文术语 | 中文翻译 | 说明 |
|---|---|---|
| Calendar | 日历 | 定义工作日和非工作日的规则集合 |
| Cost | 成本 | 资源单位成本，Labor 类为 ¥/天，Material 类为 ¥/单位 |
| Data Date | 数据日期 | 进度统计的截止时间点 |
| Demote | 降级 | 将任务缩进为上一行任务的子任务，形成 WBS 层次 |
| Duration | 工期 | 任务从开始到完成的工作日天数 |
| Finish Milestone | 完成里程碑 | 工期为零的标记点，通常用于项目完工节点 |
| FS (Finish-to-Start) | 完成-开始关系 | 前置任务结束后后置任务才能开始 |
| Gantt Chart | 甘特图 | 用横向条状图表示任务时间安排的视图 |
| Lag | 延隔时间 | 逻辑关系中前后任务之间的等待期或搭接期 |
| Leveling | 资源平衡 | 自动调整任务排程使资源需求不超过供应量 |
| Loading | 加载类型 | 资源在时间轴上分配成本的方式（Normal 或 Spread） |
| Logic Link | 逻辑关系 | 任务之间的依赖顺序 |
| Non-Working Day | 非工作日 | 日历中标记为休息的日期，工期不消耗 |
| Over-demand | 资源过载 | 某时间段需要使用的资源超过供应量 |
| PERT View | 前导网络图 | 用方框和箭头表示任务关系的网络视图 |
| Plan Information | 计划信息 | 项目的基本元数据（名称、日期、单位） |
| Precedence Network | 前导网络 | PERT 视图的另一种名称 |
| Remaining Duration | 剩余工期 | 任务还需完成的工作日数 |
| Resource | 资源 | 完成任务的消耗品（人力、设备、材料、费用） |
| Start Milestone | 开始里程碑 | 工期为零的起始标记点 |
| Summary Task | 汇总任务 | WBS 中的父级任务，自动汇总子任务的起止时间 |
| Supply | 供应量 | 资源同时可用的最大数量 |
| WBS | 工作分解结构 | 将项目按层级分解为可管理的工作包 |
| Workweek | 工作周 | 日历中定义一周七天哪些为工作日的设置 |
B. 新手避坑 FAQ
Q1: 里程碑和普通任务的区别是什么？什么时候用里程碑？
里程碑是工期为零的特殊任务。
它的核心特征是：不消耗工期。在甘特图上，里程碑是一个菱形标记，而不是一根横条。
什么时候用里程碑：
- 项目起点和终点：如本书中的「开始项目」和「准备参赛」
- 关键节点/支付节点：如「基础验收通过」「业主付第二笔进度款」
- 审批/移交节点：如「方案审批完成」「竣工资料移交」
- 外部依赖标记：如「甲供材料到货」（你控制不了的节点）
什么时候不该用：
- 不要把「开会」「汇报」设成里程碑——里程碑应该是不可再分解的关键节点
- 一个 30 天工期以下的计划中，里程碑建议不超过 5 个，否则失去焦点的意义
操作要点：
- 开始里程碑用 Start Milestone，完成里程碑用 Finish Milestone
- 完成里程碑的日期由前置任务的结束日期决定——它本身不推动计划，只是标记
Q2: Normal 和 Spread 加载模式选错了有什么后果？
这是新手最容易踩的坑之一。
选择模式的核心判断：
| 资源类型 | 推荐模式 | 原因 |
|---|---|---|
| 人力、设备 | Normal | 按日消耗：工期越长→总人力成本越高（符合直觉） |
| 材料、一次性费用 | Spread | 总用量固定：工期变长→每天消耗量降低，总成本不变 |
选错的后果：
人力选 Spread： 一个 5 天任务分配了 1 个工人（¥400/天）。工期延长到 10 天 → Spread 下总成本还是 ¥400×5=¥2000，而不是 ¥400×10=¥4000。你的成本报表会漏掉 ¥2000——财务会找你算账。
材料选 Normal：一个任务需要 100 块砖。工期 5 天 → Normal 下每天消耗 20 块砖 × 5 天 = 100 块。但如果任务延误变成 10 天 → 每天仍按 20 块计算 → 总共显示需要 200 块砖。你的材料采购单会是实际用量的2 倍。
一个简单的记忆方法：
- 能「加班消化」的资源 → Normal（人加班要加钱）
- 「固定数量」的资源 → Spread（100块砖不管干几天都是100块）
Q3: 资源平衡（Leveling）之后工期变长了怎么办？
资源平衡后工期变长是正常的，而且几乎必然发生。
为什么？因为原始计划隐含假设了「资源无限多」。平衡就是把「假设」拉回「现实」——当 2 个工人被 3 个任务同时需要时，必然有 1 个任务要等。
应对策略（按推荐顺序）：
检查是否可以增加资源供给：Supply 从 2 改成 3（多雇一个人）→ 平衡后工期大概率恢复
检查是否有不必并行的工作：三个任务虽然「可以」同时做，但「必须」同时做吗？有没有可以提前或延后的？
检查逻辑关系是否过紧：有些 FS 关系可以改成 SS+Lag，实现搭接施工
接受延长的工期，并调整项目计划：如果 Deadline 是死的 → 考虑增加资源 Supply 或外包部分工作
反向思考：如果平衡后工期没变长 → 说明你的资源是充足的、分配是合理的。平衡只是帮你验证了这一点。
一个常见的误区： 平衡后说「PRA 把我的计划毁了」。实际上，PRA 只是帮你发现了你计划中一直存在的问题——你之前没看到而已。
Q4: 标准日历改了后会影响已经输入的任务吗？
会。日历是全局生效的，修改立即反映到所有使用该日历的任务上。
具体行为：
- 修改工作周（Workweek）： 如把周六改为工作日 → 所有任务的周四→周五→周六→周一的时间衔接会重新计算。原本周五结束的任务可能周六就结束了。
- 工期（Duration）不变，但日期变了： 一个 5 天的任务，从 5 天工作周切到 7 天工作周 → 工期还是 5 天，但最早结束日在日历上可能提前 1-2 天。
- 如果任务分配了资源，且资源有独立日历： 资源的日历会「覆盖」项目日历。比如项目 7 天工作周，但人工资源设了周末休息 → 人工任务在周末仍然不执行。
最佳实践：
- 项目一开始就设定好日历，不要在中途随意切换
- 如果需要节假日调整，用 Exceptions（例外日期） 而不是改工作周
- 先在一个副本上测试日历修改的效果，确认后再应用到正式计划
资源日历 vs 项目日历的优先级： 资源日历 > 任务日历 > 项目日历。最详细的设置总是优先于全局设置。
Q5: PRA 的计划文件和 P6 / MSP 的文件能互通吗？
可以互通，但有条件和限制。
| 路径 | 支持度 | 说明 |
|---|---|---|
| P6 (XER) → PRA | ✅ 支持 | `File |
| MSP (MDB/MPP) → PRA | ✅ 支持 | `File |
| PRA (.plan) → P6 | ❌ 不支持 | .plan 是 PRA 专有格式，P6 无法直接打开 |
| PRA (.plan) → MSP | ❌ 不支持 | MSP 不认识 .plan 格式 |
导入时的注意事项：
- 日历会保留：P6 和 MSP 的日历信息会尽可能地转换到 PRA 中
- 资源信息会保留：资源名称、类型、费率通常会顺利导入
- 自定义字段会丢失：P6 的 UDF（用户自定义字段）和 MSP 的自定义列一般无法转换
- 成本可能会偏差：不同软件的加载类型处理方式不同，建议导入后核对成本列
- 只读风险：从 P6/MSP 导入的文件可能是只读的 → 用
File | Save As另存为.plan即可
推荐的跨软件工作流：
- 在 P6 或 MSP 中建立基础计划（任务、逻辑、资源）
- 导出为 XER 或 MPP，在 PRA 中打开
- 在 PRA 中补充不确定性数据、运行风险分析
- 将分析结果（如 P80 完工日期、关键度指数）手动回写到 P6/MSP 中
PRA 的定位是「风险分析引擎」，不是「计划编制工具」——第 6 册之所以教你做计划，是为了让你理解计划的底层逻辑，而不是让你丢掉 P6/MSP。
C. 配套练习题
练习 1 · 项目初始化与任务输入 ⭐
某小型厂房建设项目，合同工期 60 天。
任务清单：
| 任务 | 类型 | 工期(天) |
|---|---|---|
| 项目启动 | 开始里程碑 | 0 |
| 场地平整 | 任务 | 5 |
| 基础施工 | 任务 | 15 |
| 钢结构安装 | 任务 | 20 |
| 屋面及围护 | 任务 | 12 |
| 水电安装 | 任务 | 10 |
| 室内装修 | 任务 | 8 |
| 竣工验收 | 完成里程碑 | 0 |
(a) 在 PRA 中按上述清单创建项目（Start Date = 8月1日）
(b) 将任务按三个阶段分组为汇总任务：「基础阶段」「主体阶段」「收尾阶段」
(c) 说出每个汇总任务的总工期分别是多少天
(d) 如果要提前完工，你觉得应该从哪个汇总任务的子任务下手？为什么？
📖 参考章节： 6.1 项目初始化与任务输入
练习 2 · 逻辑关系与 Lag ⭐⭐
基于练习 1 的任务列表，建立逻辑关系：
(a) 为以下任务建立 FS 链接：
- 场地平整 → 基础施工 → 钢结构安装 → 屋面及围护 → 水电安装 → 室内装修 → 竣工验收
- 项目启动 → 场地平整
(b) 基础施工（混凝土浇筑）和钢结构安装之间需要 7 天的混凝土养护期。修改链接添加 Lag=7
(c) 屋面及围护和水电安装之间存在搭接可能性——屋面封顶完成一半后水电可以进场。把 FS 改为 SS+Lag（假设屋面及围护工期 12 天，Lag=6）
(d) 切换到 PERT 视图，验证你的逻辑关系是否正确
📖 参考章节： 6.2 日历与逻辑关系
练习 3 · 资源创建与分配 ⭐⭐
为上题项目创建并分配资源：
(a) 创建以下资源：
| ID | 描述 | 类型 | 成本 | Supply |
|---|---|---|---|---|
| WORKER | 工人 | Labor | ¥350/天 | 5 |
| EXCAVATOR | 挖掘机 | Equipment | ¥2000/天 | 1 |
| STEEL | 钢材 | Material | ¥5000/吨 | — |
| CONCRETE | 混凝土 | Material | ¥400/m³ | — |
(b) 按以下分配资源到任务：
| 任务 | 资源 | 分配量 |
|---|---|---|
| 场地平整 | EXCAVATOR + WORKER | 1 + 2 |
| 基础施工 | WORKER + CONCRETE | 4 + 50m³ |
| 钢结构安装 | WORKER + STEEL | 5 + 20吨 |
| 屋面及围护 | WORKER | 3 |
| 水电安装 | WORKER | 2 |
| 室内装修 | WORKER | 3 |
(c) 查看 Resource Graph，EXCAVATOR 出现在几个任务上？这些任务在时间上冲突吗？
📖 参考章节： 6.3 资源与成本
练习 4 · 资源平衡与成本优化 ⭐⭐⭐
基于练习 3 的资源分配，假设 Supply(WORKER)=5：
(a) 运行自动资源平衡（Plan | Level Resources`）。在哪些时间段出现了工人过载？平衡后总工期变成了多少天？
(b) 查看 Cost[Remaining] 列的总计。Normal 和 Spread 加载模式下，成本有什么不同？分别计算。
(c) 假设你只有 ¥45 万的预算。当前平衡后的成本是多少？如果超支了，你有以下三种方案：
- A. 减少 1 个 WORKER（Supply 改 4）
- B. 租用更便宜的挖掘机（¥1500/天）
- C. 缩短混凝土养护期（Lag 从 7 天缩到 4 天，但质量风险增加）
分析每个方案的优劣，选择一个并说明理由。
📖 参考章节： 6.4 计划调整与打印
练习 5 · 综合应用题 ⭐⭐⭐
某地铁车站施工项目（明挖法），工期 18 个月：
| 阶段 | 任务 | 工期(月) |
|---|---|---|
| 围护结构 | 地下连续墙 | 4 |
| 冠梁及支撑 | 2 | |
| 土方开挖 | 第一层土方 | 2 |
| 第二层土方 | 2 | |
| 第三层土方 | 2 | |
| 主体结构 | 底板施工 | 2 |
| 侧墙及中板 | 3 | |
| 顶板施工 | 2 | |
| 附属工程 | 出入口 | 2 |
| 风亭 | 2 |
(a) 设计 WBS 结构（汇总任务 + 子任务）并在 PRA 中创建
(b) 建立完整的逻辑关系（考虑流水施工和搭接），让总工期最短
(c) 核心资源：挖机 2 台、塔吊 1 台、钢筋工 15 人、木工 10 人。创建资源并分配到任务上。分析可能的资源瓶颈在哪里
(d) 运行资源平衡。如果平衡后工期从 18 个月延长到 22 个月，你建议怎么做？（至少给出两种方案并说明利弊）
📖 参考章节： 全册综合
英文原版内容版权归 Oracle Corporation 所有。中文翻译、案例、习题由 计划工程师 独立创作。