附录

第2册附录 — 术语速查 · 避坑 FAQ · 配套练习题及答案

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A. 术语速查表

英文术语	中文翻译	说明
ACWP (AC)	实际成本	Actual Cost of Work Performed，实际支出的金额
BAC	完工预算	Budget at Completion，批准的项目总预算
BCWP (EV)	挣值	Budgeted Cost of Work Performed，已完成工作的预算金额
BCWS (PV)	计划值	Budgeted Cost of Work Scheduled，计划完成工作的预算金额
Calculated Value	计算值列	甘特图自定义列，通过公式计算显示
CPI	成本绩效指数	Cost Performance Index，BCWP ÷ ACWP
CV	成本偏差	Cost Variance，BCWP − ACWP
Deterministic	确定性的	相对于概率而言，指不包含随机性的单一值
Discount Rate	折现率	将未来现金流折算为现值的利率
EAC	完工估算	Estimate at Completion，基于当前绩效预测的完工总成本
Earned Value	挣值	已完成工作的预算金额，即 BCWP
Forecast Cost Slippage	预测成本偏移	基于当前 CPI 预测还需追加的金额
Forecast Schedule Slippage	预测工期偏移	基于当前 SPI 预测还需延长的工期
Football Plot	橄榄球散点图	以完工日期为横轴、总成本为纵轴的散点分布图
NPV	净现值	Net Present Value，折现后的现金流总和
Per-Period Bars	每期柱状图	按采集周期（月/周）分段的柱状图
Probabilistic Cash Flow	概率现金流	每次模拟迭代记录现金流数据后的统计结果
SPI	进度绩效指数	Schedule Performance Index，BCWP ÷ BCWS
Spread Loading	分摊加载	将资源总量均匀分摊到任务工期
SV	进度偏差	Schedule Variance，BCWP − BCWS

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B. 新手避坑 FAQ

Q1: 勾选了「概率现金流」，但分析完看不到概率曲线？

场景：运行了风险分析，但概率现金流报告里只有一条线，没有 P20/P80 分位线。

原因分析：

1. 可能只勾选了 Save Probabilistic Cash Flow Data，但没有在报告界面右侧面板勾选 Probabilistic → Percentiles
2. 采样周期设置过长（如按年采样），数据点太少不足以画分位线

操作建议：确认右侧面板中 Probabilistic → Cumulative curves → Percentiles 和 Per-Period Bars → Percentiles 均已勾选。采样周期建议设为月或周。

参考章节：2.2 概率现金流分析

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Q2: CASH 资源分配后，现金流图显示的数字不对

场景：给任务分配了 ¥10,000 的 CASH，但现金流图上显示的数字远超 10,000。

原因分析：

1. Loading 模式错误：如果 CASH 资源的 Loading 设为 Normal 而非 Spread，系统会将分配金额按「每日消耗」计算，10 天的任务 → ¥10,000 × 10 = ¥100,000
2. 资源 Cost 字段不是 1：如果 Cost = 100，分配 100 → 实际金额 = 100 × 100 = ¥10,000
3. 多个资源叠加：项目中可能还有其他资源（如人工、材料）也产生了成本

操作建议：

• 将 CASH 资源的 Loading 改为 Spread
• 确保 Cost = 1
• 如果只想看 CASH 单独的现金流，可以用 Format → Difference Settings 筛选

参考章节：2.1 创建现金流

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Q3: CPI < 1 已经很久了，如何判断是「可纠正」还是「没救了」？

场景：项目 CPI 在 0.8 左右徘徊了 3 个月，不知道还要不要继续按原方案执行。

原因分析：

1. 短期偏差：可能是某个月有大额支出（如设备采购），后面会拉平 → 看累计 CPI 趋势而非单月
2. 结构性问题：如果 CPI 长期低于 1 且没有回升趋势，说明效率问题根深蒂固
3. 基准问题：BAC 是否合理？如果原始预算本身就低估了，CPI < 1 不一定是执行问题

操作建议：

• 连续 3 个月 CPI < 0.9 → 需要干预（调整方案或申请追加预算）
• CPI 在 0.95-1.05 → 正常波动，观察即可
• SPI 同时 < 1 → 进度和成本双失控，启动应急预案

参考章节：2.3 挣值分析

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Q4: Football Plot 上的点为什么呈椭圆形？

场景：概率现金流图上的散点分布不是圆形而是斜椭圆形。

原因分析：

1. 成本和工期之间存在正相关性：工期越长，管理费、设备租金等间接成本越高
2. 椭圆的长轴方向揭示了成本-工期的相关程度：方向越接近 45°，相关性越强
3. 如果散点是正圆形，说明成本和工期基本独立（这种情况很少见）

操作建议：足球图右上角的点代表「又贵又慢」的极端情景，用于识别最坏情况并制定应急预案。

参考章节：2.2 概率现金流分析

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Q5: @DEM("CASH",U) 公式不生效，列显示空白

场景：按步骤设置了甘特图计算列，输入了公式，但列中没显示任何值。

原因分析：

1. CASH 资源还没有被分配给任何任务 → 需求量为 0，显示空白
2. 公式中资源名称拼写不一致（大小写不敏感，但名称必须完全一致）
3. 列类型选错了（需要选 Calculated Value，不是普通的自定义列）

操作建议：

• 先确保 CASH 资源已创建且 ID 为 CASH
• 重新检查公式：@DEM("CASH",U) — 注意是半角引号和逗号
• 如果仍不显示，尝试 @DEM(CASH,U) 不带引号的写法

参考章节：2.1 创建现金流

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C. 配套练习题

练习 1 · 现金流创建 ⭐

某住宅装修项目，工期 6 个月：

任务	工期	CASH 分配
拆除工程	1 个月	-¥50,000
水电改造	1.5 个月	-¥120,000
泥瓦工程	2 个月	-¥180,000
木工安装	1.5 个月	-¥100,000
油漆工程	1 个月	-¥60,000
竣工验收	—	+¥510,000（业主尾款）

(a) 画出确定性累计现金流曲线（手工草图即可，标注关键拐点）
(b) 说出最大月度现金缺口出现在哪个月
(c) 如果竣工验收推迟 1 个月，现金流量表会怎么变？

💡 提示：逐月累加现金流，画出 S 曲线。尾款在最后一天到账。

📖 参考章节：2.1 创建现金流

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练习 2 · 概率现金流解读 ⭐⭐

下图是一个概率现金流分析结果（假设）：

• 确定性计划显示：6 个月完工，总成本 ¥60 万
• P50：6.5 个月，总成本 ¥68 万
• P80：7.5 个月，总成本 ¥78 万
• Football Plot 散点向右上方延伸

(a) P80 比确定性计划多花了多少？多用了多长时间？
(b) Football Plot 向右上方延伸说明了什么问题？
(c) 如果你是项目经理，你应该向公司财务申请多少备用资金？为什么？
(d) 如果 CPI = 0.85，SPI = 0.90，预测 EAC 和 Forecast Schedule Slippage 分别是多少？

💡 提示：(c) 题的答案不是 P80 的总成本，而是 P80 总成本减去确定性计划总成本。（d）用 BAC ÷ CPI 算 EAC。

📖 参考章节：2.2 概率现金流 | 2.3 挣值分析

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练习 3 · EVM 计算 ⭐⭐

某公路建设项目第 4 个月末的数据：

指标	数值
BAC（总预算）	¥8500 万
BCWS（第 4 月末）	¥3400 万
BCWP（第 4 月末）	¥2900 万
ACWP（第 4 月末）	¥3600 万

(a) 计算 CV、SV、CPI、SPI
(b) 基于 CPI 预测 EAC
(c) 基于 SPI 预测总工期（原计划 12 个月）
(d) 用一句话向项目经理汇报：这个项目的状态怎么样？

💡 提示：CV = BCWP − ACWP，SV = BCWP − BCWS，EAC = BAC ÷ CPI。

📖 参考章节：2.3 挣值分析

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练习 4 · 综合应用题 ⭐⭐⭐

你的公司中标了某产业园一期工程（12 栋标准厂房），合同额 ¥2.4 亿，工期 18 个月。

条件和问题：

(a) 设计一个 CASH 资源分配方案：哪些任务该分配收入（业主付款）？哪些该分配支出？收入和支出在时间上如何匹配？

(b) 到了第 9 个月（期中），你发现 CPI = 0.78，SPI = 0.85。用 EVM 预测完工时的总成本和总工期。

(c) 结合概率现金流分析：如果工期延误和成本超支存在正相关性（相关系数 0.6），Football Plot 会呈现什么形状？对资金计划有何影响？

(d) 此时你有三个选择：A. 向业主索赔工期和费用 B. 压缩后续任务赶工 C. 缩减非关键路径范围。基于概率现金流和 EVM 的数据，你会选哪个（或组合）？为什么？

💡 提示：(c) 参考 Football Plot 斜椭圆形的成因。(d) 需要考虑 CPI 和 SPI 是否还有改善空间。

📖 参考章节：全册综合

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练习 5 · 折现分析 ⭐

某项目现金流（万元）：

时间	第 0 月	第 3 月	第 6 月	第 9 月	第 12 月
净现金流	−1000	−500	+800	+600	+400

(a) 年折现率 5%，计算 NPV
(b) 年折现率 10%，NPV 变为多少？
(c) 折现率越高，后期现金流对 NPV 的影响越大还是越小？这对长期项目意味着什么？

💡 提示：NPV = Σ (CF_t ÷ (1+r)^t)，r 需换算为月折现率。

📖 参考章节：2.2 概率现金流 — 折现设置

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D. 练习题答案

练习 1 答案

(a) 累计现金流曲线：

`` 时间轴: 0 1 2 3 4 5 6 (月) CF: 0 -50 -170 -350 -450 -510 ±0

前 5 个月持续净流出（累计最大 −¥510,000），第 6 个月末收到尾款后收支平衡。

**(b)** 最大月度缺口出现在第 3 个月，当月净流出 ¥180,000（泥瓦工程最费钱）。

**(c)** 尾款推迟 1 个月 → 第 6 个月末累计为 −¥510,000（未收到尾款），第 7 个月末才回正。额外需要 1 个月的垫资。

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### 练习 2 答案

**(a)** P80 比确定性计划多花 ¥18 万（78−60），多花 1.5 个月（7.5−6）。

**(b)** 说明工期和成本正相关——工期越长成本越高（管理费、设备租金等持续消耗）。

**(c)** 申请 ¥18 万备用金（P80 总成本 − 确定性总成本）。这是 80% 置信度下的最大可能超额。如果资金非常紧张，可以按 P95 申请更多。

**(d)** EAC = BAC ÷ CPI = 60 ÷ 0.85 ≈ ¥70.6 万；Forecast Schedule Slippage = 6 ÷ 0.90 − 6 ≈ 0.67 个月（约 20 天）。

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### 练习 3 答案

**(a)**
- CV = 2900 − 3600 = **−700 万**（超支）
- SV = 2900 − 3400 = **−500 万**（滞后）
- CPI = 2900 ÷ 3600 = **0.806**（每花 ¥1 只完成 ¥0.81）
- SPI = 2900 ÷ 3400 = **0.853**（只完成了计划的 85.3%）

**(b)**EAC = 8500 ÷ 0.806 ≈**¥10,546 万**（预测超支 ¥2046 万）。

**(c)**预测总工期 = 12 ÷ 0.853 ≈**14.1 个月**（预测延期约 2 个月）。

**(d)** 汇报语：「项目目前又慢又贵——进度滞后约半个月工作量，每花 1 块钱只产出 8 毛钱的价值。按当前趋势，最终要多花 2000 多万且延期 2 个月。建议立即分析超支原因并采取纠正措施。」

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### 练习 4 答案

（略，作为开放性问题，无标准答案。以下为参考要点）

**(a)** 业主付款分配到合同节点任务（正现金），采购/施工/管理分配到各自任务（负现金）。时间匹配原则：大额支出前安排对应的业主付款节点。

**(b)** EAC = 2.4 ÷ 0.78 ≈ ¥3.08 亿；工期 = 18 ÷ 0.85 ≈ 21.2 个月。严重超支+延期，必须干预。

**(c)** 正相关 → Football Plot 呈右上倾斜椭圆形，点和工期同增同涨。资金计划需要同时考虑「又多花了钱 + 又延长了时间」的最坏组合。

**(d)** 建议组合 A+B：先向业主索赔工期（赢得外部时间），同时对关键路径任务赶工。缩减范围（C）是最后手段，影响交付质量和口碑。

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### 练习 5 答案

**(a)** 月折现率 = (1.05)^(1/12) − 1 ≈ 0.407%

NPV = −1000 + (−500)/(1.00407³) + 800/(1.00407⁶) + 600/(1.00407⁹) + 400/(1.00407¹²) ≈ **¥274 万** > 0，项目可行。

**(b)** 月折现率 = (1.10)^(1/12) − 1 ≈ 0.797%

NPV ≈ **¥145 万**，仍为正但缩水近一半。

**(c)** 折现率越高，远期现金流折现后越小 → 长期项目中，后期收入和支出对 NPV 影响变弱。这意味着：如果你有长期的未来支出（如维护费），高折现率下你会「低估」这些支出。

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